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随便聊聊,什么是好的商业管理?

时间:2022-03-16 13:58:52     作者:方湖【转载】   来自:联商网   阅读

今天想聊一下什么是好的管理,厉玲老师曾提出来,说很多商业成天文山会海,不知道为什么把一个简单的、讲究执行的零售业做得如此复杂。我下面就来聊下什么是好的商业管理。

01

管理是干什么?

科学管理之父弗雷德里克·泰勒认为:“管理就是确切地知道你要别人干什么,并使他用最好的方法去干。”在泰勒看来,管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。

诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙对管理的定义是:“管理就是制定决策。”

彼得·德鲁克认为:“管理是一种工作,它有自己的技巧、工具和方法;管理是一种器官,是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官;管理是一门科学,一种系统化的并到处适用的知识;同时管理也是一种文化。

据北京大学何小锋教授考证,“管理”一词最早出自于管仲,是“管仲之理”的缩写。

个人理解,管理就是统筹各类资源(人、财、物及信息),并对资源进行整合达到最优结果。

管理的范畴很大,有政府管理、社团管理和企业管理等。这里谈的管理,主要是指企业管理。评价企业管理的好坏,我觉得有三个维度:

1、能否提升生产力、产生企业效益?

2、能否统一企业理念、建立正向企业文化?

3、能否挖掘员工潜力、激发组织活力?

归根结底,所谓好的管理,于企业而言,就是组织各类资源,完成企业目标。

02

什么是商业管理?

按照通常概念,购物中心管理大概分为几个范畴,招商、运营、市场、物业、工程、行政、人事等方面的管理。核心是以购物中心经营为核心建立一套运营管理体系。

一、购物中心是交易平台,更是服务平台,核心是以服务链接B端和C端。所以,我个人理解的购物中心管理,核心要素构成大概有:

1、2B管理

2B管理,就是对商户管理,是商业管理的核心内容之一。商户为商场购物中心提供两个核心支撑:一是租金,二是品牌。这两项目都是购物中心最重要的,前者是收入,是企业生命线;后者是内容,决定对消费客群吸引力。

当前在2B管理之下,招商管理、品牌落位、租金管理、合同管理、商户营销管理、商户服务等方面涉猎范围很广。

2、2C管理

2C管理,就是指消费者管理,也是商业管理的核心内容之一。消费客群是商场购物中心的衣食父母,为商场提供品牌消费买单,贡献销售。是品牌销售的来源,也是商场销售支撑。

消费者管理,包括会员管理、社区营销、线上营销、消费需求调研、消费满意度调研等。

3、场景管理

现在消费者,尤其是年青一代消费者,不仅关注消费内容、消费结构,而且更加关注消费过程体验,所以对消费场景提出更高的要求。消费者希望在满足消费需求时,希望消费环境更加舒适健康、创新吸睛,在消费时获得社交、休闲、娱乐、品牌等全方位的感官体验。

4、经营系统管理

商场本身就是一个比较复杂的经营系统。

从营运层面来说,商场的整体客流和销售,商铺合同的租金、物业费及递增率,商户的销售、坪效与租售比,商场的主次力店、品牌组合及动态调整与进化,商场的全口径指标等等;

从市场层面来说,商场的客群画像,全年营销框架与节假日营销活动,商场平日客流销售与周末客流销售,主次力店及各业态客流与销售,会员新增、活跃度及线上销售,品牌联动、异业联动等;

从资管角度来说,比较关注租金、物业费、租金递增率、出租率、租金收缴率等经营性指标,也关注成本、利润、资产回报率、投资回报周期等资产经营指标。

总而言之,商业经营系统大致分为商业运营和资产经营两个层面,一个关注实际经营,一个关注资产回报。关注“实”的商业经营和“虚”的资产经营,保持两者合理平衡,才能可持续发展。

二、商业有一定规律

1、长期主义。

对比地产销售而言,做商业是长期行为。个人认为,长期主义这个词,比较适用于商业经营,一方面投资回报周期比较长,正常来说8-12年,有的更长一些;另一方面商业更加关注精耕细作、润物无声,也是长期主义行为表现。在这个方面港资系恒隆和外资系,不管是商业产品的规划设计,还是对建筑的品质要求,以及对招商品牌级次与组合,都是做到独具匠心、精益求精。用长期主义的眼光做事情,不仅追求租金和回报,而且更加关注品牌、消费者、社会对商业产品的评价。

2、项目的周期性。

商业的特殊性,在于他像一个生命体,从孕育到呱呱落地,开业后蹒跚学步,到逐渐成长发展到青年、而立之年到达巅峰,身体机能也会逐步走下坡路,类似人的生命周期,商业也有自己的生命周期。

如果以十年为一个周期的话,正常商业体,不考虑特殊情况(不佳选址、人口基数不足),大致经历1-3年培育期进入发展期(第3-5年),在第6-8年达到成熟期,不管是市场地位、品牌组合、租金收入还是销售客流都达到巅峰,后面随着物业结构陈旧、品牌组合老化、市场竞争加剧,逐步走向衰退调整。

正视项目周期性,判断项目所处生命周期阶段,给出具体资管政策、经营策略和调整方案,有助于提升项目整体竞争力,从长期角度提升项目总体收益。

3、合理的租售比关系。

与百货的联营扣点模式不同,购物中心多数以租赁模式(租金+物业费)为主。从单一品牌来说,品牌的销售与所能承受的租金水平,会保持一个相对合理区间,我们把这个称之为品牌租售比;从整体来说,商场是由不同业态品牌组合而成,包括餐饮、体验、零售和主次力店等,每个业态都有一个相对的租售比区间,那么商场也会有一个整体的租售比区间。

一般来说,餐饮租售比一般销售25%,零售租售比小于30%,主力店租售比小于5-10%,各业态和品类租售比有较大差异。就商场整体而言,不同商场主次力店占比、业态配比和品类占比都会有较大差异,大致来说租售比一般10-15%。也就是说销售10个亿的商场,总体租金控制在1-1.5亿相对合适。这个也是作为项目制定资管政策的一个参考。

4、租金政策需要考虑项目内外因素。

资管政策的制定,需要依据多方面要素来确定,盲目武断制定出租金标准,如果过高的话,可能导致流失优质品牌,甚至招商率不达标,甚至招商成交困难。有个别筹备期项目,因为过于乐观制定较高租决,导致意向客户过少,招商困难,影响项目市场口碑甚至严重影响开业。

就影响因素而言,外部因素有市场整体租金水平、竞争对手租金水平、对标品牌租金水平和销售预期等,内部因素有项目周边人口、客流和销售预期、项目所处生命周期阶段和成长趋势以及项目(已开业)对标品牌销售和租金对比等。

5、商业经营难以标准化。

商业是解决消费者需求,是搭建品牌集合和消费需求集合的交易平台。每个项目都会是不一样的项目,每个项目都有他的独特性。商业模式可以标准化,但是落地到每个项目都会是个性化的。

从静态要素分析,不管外部要素项目位置、外部交通、目标人口、消费力与消费偏好等,还是内部要素建筑体量、内部动线、商业规划、品牌组合等都不可能相同。

从动态要素分析,项目定位、经营策略、现场管理、营销活动、品牌组合与调整等,以及经营团队都不可能相同。人不能两次踏进同一条河流,项目亦是如此。

所以商业经营,不仅是复杂经营活动,而且是一种无定势的艺术。

6、商业投资回报呈下降趋势。

商业进入下半场,越过黄金白银进入青铜时代,市场竞争加剧、商业供大于求、疫情散点爆发、经济预期低迷、消费预期萎缩等多种因素,导致商业投资回报率呈下降趋势。还在用黄金时期的回报率来测算租金指标,无异于刻舟求剑、求而无果。

只有商业规律,理解经济趋势,看懂行业趋势,才能制定出适合资管和经营策略,指导商业经营。

03

常见“不好的管理”

进入下半场的商业,内卷和焦虑成为当前工作的主旋律。内卷之下,焦虑之中,有的企业就会忽视正常商业规律,使出一些歪招、怪招,力求出奇制胜。到底有什么招数呢?

1、主观主义

不尊重客观规律、不顾实际情况,纸上谈兵,贪多图快;喊口号、大跃进,不能循序渐进;也有可能是悲观的主观主义,事情还没干,没做调研、计划就说事情干不成。

2、过度管理

过度管理指的是有的管理者喜欢事事亲历亲为,事必躬亲,整日陷于忙碌之中,过分相信自己的能力、精力和眼光,不相信自己的员工能够做好,认为缺少自己的指挥就达不到预期结果。

无数专业条线、数不清的考核指标、翻不完的指导规则,文山会海、写不完的作业,导致基层管理者难以发挥主动,导致习惯性无能。

万事皆考核,人人自危、草木皆兵。可能导致员工诚惶诚恐、满意度下降,对商户和消费者服务很难做到全心全意。

3、专业化流失

商业经营,是一个复杂的经营艺术,涉及范围极广,又没有教科书可以参考。所以从选址、规划、招商、运营、营销、服务、线上等多角度来说都是存在较强的专业化门槛,在面临日益加剧的市场强竞争,快速变化的年轻化消费需求,以及线上线下融合,后疫情时代的散点爆发,对商业经营者提出更高的要求。专业化经营能力和综合性管理能力,都是管理团队不可缺少的。

如果仅从结果考核导向,来指导经营是事后诸葛、本末倒置,通过趋势预判、竞品分析、市场动态发展,来做经营策略研判,达到项目最有效的动态化经营。放弃专业化,是对商业的误解,对商业经营的不重视。

04

如何管理好购物中心?

1、以人为本

这里面以人为本涵盖三个层面:

以员工为中心,追求员工满意度;以商户为中心,追求商家满意度;以消费者为中心,追求消费者满意度。

如果以上三个层面都做出一定水准,那么企业竞争力无疑是可怕的。

2、服务是第一性的

商业是第三产业,更是服务型企业,为生产和生活提供消费服务的企业。所以商场具有服务业属性,服务是第一性的。主要包括两个方面:

第一方面,消费者追求的是顾客体验,消费者满意度是商场经营的重要评价要素;

第二方面,商户追求的投资回报和互动服务,商户满意度是商场重要评价要素;

商场管理人员服务于商户,商户营业人员和商场客服人员服务于消费者。从员工满意到商户满意到消费者满意,这是一个服务满意度的传递。反之,如果员工不满意,对工作抱怨,那么就不会全心全意对待商户;如果商户对商场不满意,那么商户对消费者也不会那么全心付出,可能就会导致消费体验和满意度下降,消费者离开和商场销售下降也是大概率。

3、理解利用客观规律

商业的放水养鱼:从项目筹备期开始,适当放宽政策,争取更优化、更具竞争力的品牌组合,达到商场更短培育期和商户更好的前期盈利,促进商场竞争力和口碑提升。

商业成长的周期性:购物中心从选址、筹备到开业,进入运营期的成长、发展、成熟、衰退调整都有一定周期规律。本着实事求是,尊重事物内在规律,急功近利、拔苗助长,盲目追求租金、涸泽而渔,都不是好的选择。

商业进入下半场:商业竞争加剧、投资回报率下降、商场空铺率提升、平均租金呈下降趋势、招商门槛提高,大小吃小鱼、快鱼吃慢鱼,部分商业逐步淘汰。

4、放弃千变一律,鼓励创新。

商业的魅力,区别于线上人机互动,在于其个性化的线下体验。因循守旧、千变一律,已经不再被Z世代年轻人接受,求新求变成为当前主旋律。从规划、招商、运营、营销、服务等各个方面创新,力求在三个维度方面制造不同的消费体验,一是体验场景,二是内容组合,三是交易与服务体验。

体验场景,包括商业建筑的规划与形态、内外部交通动线组合、室内空间与室外空间的互动、空间主题场景展示等;内容组合,包括主次力店、标杆品牌、业态品牌组合,首店、旗舰店、新形象店、网红店,力求带来更加年轻化的消费内容组合;消费者走进购物中心,是因为在线下可以体验消费过程、体验交易过程、体验服务工程等,可以与人产生互动。

5、平衡三大要素关系:客流销售、品牌组合与租金收益,在不同阶段有不同取舍。

筹备期:品牌组合、租金收益、客流销售前两者最大化,不同企业有不同的选择。

成长期:客流销售、品牌组合、租金收益三者依次排序;

成熟期:租金收益、品牌组合、客流销售三者依次排序;

衰退期:品牌组合、客流销售、租金收益三者依次排序。

结束语

现在很多企业对管理理解比较混乱。在行业下行趋势之下,拼命内卷、加大考核,成为大家不约而同的选择。

那么什么是好的管理?管理的核心价值是激活人,组织成长。利用好规律,尊重专业化,通过人财物配置,实现企业目标。